Ferrominera Orinoco y Orinoco Mining Company

La Orinoco Mining Co., subsidiaria de la US Steel, constituida en febrero de 1949, y la Iron Mines Co., subsidiaria de la Bethlehm Steel Co., constituida en octubre de 1933, fueron las empresas de Guayana, mejor gerenciadas.

Eran responsables y respetuosas de sus trabajadores, de los sindicatos que los representaban y de todas las instituciones y leyes de la República, particularmente, de la Ley de Minas, Ley del Trabajo y la del Impuesto Sobre La Renta, entre otras.

Construyeron atractivos urbanismos o pueblos, para albergar a sus trabajadores, hospitales en los que siempre había atención profesional privilegiada, farmacias provistas de las medicinas necesarias; comisariato, el cual suministraba una abundante cantidad de productos de calidad y a precios inferiores a los establecidos en el mercado.

Otro excelente beneficio fue el de la escuelas; unas inmaculadas edificaciones con maestros cuya calidad de enseñanza e irreprochables conductas, fueron ejemplo a seguir, empezando por su puntualidad; plantas de tratamiento, para las aguas blancas y negras; sistemas de recolección y disposición de desechos sólidos; energía eléctrica, generadas por plantas propias; espaciosos y adecuados clubes, para la distracción y el entretenimiento; centros cívicos con locales para el comercio; plazas públicas, inequívoco símbolo de pueblo típico venezolano; iglesias; comandos para la Guardia Nacional; prefecturas y hasta campos de golf.

La Iron Mines Co., fue la primera empresa, en el siglo XX, en explotar y exportar mineral de hierro. En el siglo anterior, (XVIII), ya lo habían hecho, aunque a pequeña escala.

Construyó tres pueblos: El Pao, Palúa y Puerto de Hierro, en el estado Sucre; este último, habría de operar como puerto de transferencia. También una vía férrea de 54 kilómetros y una carretera, que uniría El Pao con Palúa para hacer navegable el río Orinoco. Además, se dedicó por muchos años, a realizar el balizaje del mismo y mantener sus boyas y demás sistemas de señalización.

El primer despacho de hierro de El Pao hacia los EEUU, se realizó en marzo de 1951. La Orinoco Mining Co., construyó dos poblados, uno, Ciudad Piar y el otro, Puerto Ordaz, además de todo tipo de instalaciones operativas, como un puerto de embarque de mineral, en la desembocadura del río Caroní, en el Orinoco; una vía férrea de unos 145 kilómetros y una carretera entre los dos pueblos.

También, adquirió una moderna draga, para mantener un canal en el río Orinoco, de 196 millas y 40 pies de profundidad, que iba desde Matanzas hasta la desembocadura.

El 9 de enero de 1954, Orinoco Mining Co., despachó el primer barco con mineral de hierro de Cerro Bolivar (1) hacia los EEUU. Al igual que la Iron Mines, construyó todo tipo de facilidades para sus trabajadores.

Estas dos empresas (Orinoco y Iron), fueron diseñadas para operar con efectividad y eficiencia. Los venezolanos que trabajaron en ellas, tuvieron oportunidad de ser entrenados en todos los niveles y cargos operativos de la organización, gracias a lo cual, se facilitó el proceso de transición, a raíz del acto de nacionalización.

El 1 de enero de 1976, los activos de ambas empresas, ya nacionalizadas, pasaron a ser propiedad de Ferrominera Orinoco CA., y se nombró al ingeniero Argenis Gamboa, presidente de la CVG, como titular de todas las subsidiarias, incluida Ferrominera Orinoco CA., y como figura de máxima jerarquía en las empresas, se utilizó la del gerente general.

En FMO, se acertó en nombrar para ese cargo, al ingeniero Samuel Luchsinger, quien se desempeñaba como gerente de ingeniería.

Con esta nacionalización y fusión, se mezclaron dos mercados, dos productos, dos estilos gerenciales diferentes y se debió integrar algunas unidades de servicios, como contabilidad y finanzas, mercadeo y ventas, compras, servicios médicos, comisariatos y Relaciones Industriales. Las relaciones institucionales y públicas, las siguió gerenciando, exitosamente, Pedro Acosta, de FMO.

En su inicio, tal integración, no resultó tarea fácil, particularmente, porque Venezuela no tenía experiencia en este tipo de fusiones y nacionalizaciones, además, simultáneas.

Tampoco la Corporación Venezolana de Guayana, disponía de suficiente personal gerencial de alto nivel, debidamente entrenado y/o con este tipo de experiencia. Así que, se tuvo que improvisar.

Inicialmente, debió enfrentarse todo tipo de retos organizacionales en su mayoría, que con el tiempo, comenzaron a devenir en destellos de buena coordinación y armonía; en cierto modo, porque aún permanecía viva la cultura y los valores que se habían creado y desarrollado en el seno de las empresas nacionalizadas.

Ese clima se mantuvo hasta que se realizaron las siguientes elecciones presidenciales y el partido vencedor, reclamó como derecho, el sustituir los ejecutivos de mayor jerarquía. Los gerentes recién nombrados, poco alteraron la brújula de la empresa, porque se mantuvo el mismo integrador: ingeniero Argenis Gamboa, presidente de la CVG.

En las sucesivas elecciones, hubo un cambio de rumbo mayor. Las directivas y algunos presidentes de empresas, fueron nombrados a la sombra del factor partidista. Lo más desestabilizador, fue el nombramiento de directivas conformadas por un número creciente de figuras políticas.

Se terminó de desorientar la brújula, en 1999, cuando en cargos directivos, se designó personas que nunca habían visto un puñado de mineral de hierro y que tampoco tenían experiencia administrativa. Hubo algunas contadas excepciones.

A partir de ese momento, cambiaron las prioridades: comenzó a disminuir la productividad, el personal inició su camino hacia la desmoralización; se agudizaron los conflictos obrero-patronales, avalados por el populismo, pero reprimidos por la bota del autoritarismo; los servicios al personal decayeron y muy pronto la empresa toda, se fue desmoronando; la producción de mineral de hierro en Ciudad Piar, hoy, está en sus mínimos históricos: por debajo del 20 % de la capacidad de producción.

Ante tan desproporcionada caída de la producción, de la eficiencia, de la rentabilidad, del clima y hasta de la imagen de Ferrominera Orinoco, CA. , la gente comenzó a preguntarse: ¿Por qué ocurren estos desatinos tan graves, en una empresa del Estado, que cuando fue privada, era todo un éxito? ¿Cuál es la diferencia entre una Orinoco Mining Co. y una Ferrominera Orinoco C.A.? La respuesta es bien simple. Dice el adagio popular que “el ojo del amo engorda el caballo”.

Veamos: La Orinoco Mining Co.,y la US Steel, poseían una junta directiva, compuesta por personas que representaban a los accionistas, a esa gente que dispuso de sus ahorros para convertirlos en acciones, apostando al éxito y a buenos dividendos.

Estos directores, como indica la lógica empresarial, estaban allí para evaluar periódicamente el desempeño de la organización. Ejercían, pudiera decirse, una acción de contraloría en todas las unidades de la empresa. Ellos eran quienes tomaban acciones inmediatas (a través de sus ejecutivos o gerentes), para corregir desviaciones. Es decir, que la estabilidad de esos altos ejecutivos o gerentes, dependía de los resultados que arrojare la empresa.

Debe señalarse que estas acciones punitivas rara vez se tomaban, porque dicho cuerpo gerencial, por lo general, era de larga, probada y bien conocida carrera de éxitos. Por otro lado, esta corporación poseía los recursos y las herramientas más sofisticadas que ofrecían las ciencias gerenciales, para innovar, planificar, desarrollar mercados, nuevos productos y talento humano.

En el caso de las empresas del Estado, y específicamente, el de FMO, esta, también posee una junta directiva, integrada generalmente, por personas cuyos nombres son sacados del andamiaje político local y nacional.

Además, estas personas son de las que nada tienen que perder, porque nada han invertido y por lo tanto, sus intereses, solo está enfocado en lo político. Son simples “enchufados” ocupando un puesto meramente burocrático.

En estas organizaciones, no tiene relevancia, ni se hace plan alguno. El tren ejecutivo, carece de autonomía y de recursos, por lo cual tiene coartada la iniciativa y sus posibles ideas sobre mejoras tecnológicas; normalmente, FMO y este tipo de empresas, no dispone de recursos financieros alguno, más allá del pago de nómina, y hasta su caja chica es deficitaria.

La función contralora, en ella, se limita a la administración de un “estado parapolicial”, en el que solo importa saber quién es ficha del partido de gobierno y quien no lo es.

La rentabilidad, la eficiencia, la productividad, son todos términos capitalistas, imperialistas y liberales y por tanto, inaceptables y hasta despreciados.

Por estas razones, las empresas del Estado y Ferrominera, en particular, pierden oportunidades, mercados y se arruinan. En ellas, lo político y doctrinario, está por encima de la rentabilidad, la razón y la lógica.

Si algún día queremos o podemos reconstruir esta industria, tendremos que utilizar métodos distintos, como invertir de la mano del sector privado.
Las empresas del Estado, salvo raras excepciones, son ineficientes, improductivas y generalmente, promueven la corrupción.

(1) Rafael Vivas Vivas.
(2) Américo Fernandez.

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